Voelen in een kennisorganisatie

"Ik ben een voeler". Het voelt als een coming out om dat uit te spreken. Mensen die mij kennen zullen hier niet verbaasd van op kijken. Maar ik heb - toen ik bij de overheid werkte - jarenlang geprobeerd om vooral maar te doen alsof ik een denker en een doener was.

Indertijd had ik een sollicitatiebrief voor projectleider in de stadsvernieuwing geschreven omdat ik als burger hele positieve ervaringen met dat vak had gehad. Ik wist wel zo'n beetje wat de bedoeling was, dacht ik. Ik hoorde over vacatures en won mondeling informatie in. Na twee leuke gesprekken was ik aangenomen. Ik werkte al een paar maanden in mijn functie en had het zeer naar mijn zin. Toen kreeg ik de schrik van mijn leven. Bij toeval zag ik opeens de functieomschrijving van het werk dat ik al deed. Help! Werd dat van me verwacht? Hier had ik nooit op durven solliciteren! Zoals het omschreven werd, paste dit helemaal niet bij mij! En toch vond ik het werk wat ik al deed super leuk en was iedereen tevreden over mij. Er wrong iets.

De functieomschrijving legde de nadruk op overzicht, inzicht, strategie en intellectuele eigenschappen. Analyse, planning en structuur waren belangrijk. Het schrijven van een degelijk rapport was dat ook. Stoer je mannetje staan. Standvastig zijn, niet meebewegen. Overtuigen met argumenten en door visie. Ik was dus eigenlijk aangenomen om te denken, te doen en te presteren. Daar moest ik me kennelijk op profileren. Maar daar ging mijn hart niet naar uit. Ik had het beroep gekozen uit dankbaarheid voor de inspraak die ik zelf had ervaren. Ik wilde ik iets terug doen door anderen ook die ervaring te geven. Ik had er plezier in om bewoners te woord te staan, mensen te begrijpen, te luisteren, verbindingen te leggen, gemeenschappelijke belangen te ontdekken, de sfeer goed te hebben enz.

Ik herkende me niet in de functieomschrijving, maar boekte wel de benodigde resultaten. Dat ging vanzelf. Dat telde dus niet. Dat waren geen prestaties, zo wás ik gewoon. Daar had ik niet voor hoeven leren, dus dat was niets waard.

Ik trok toch de conclusie dat ik iets fout deed. Ik deed mijn werk 'warm en zacht' en kreeg nu het gevoel dat ik het 'koel en hard' moest doen. Een mening woog zwaarder dan een verbinding en ik was niet goed in meningen. Het hoofd was natuurlijk belangrijker dan het hart - dat sloot naadloos aan bij wat mijn vader mij geleerd had. Alles draait om kennis!

Ik mat mezelf een koeler imago aan en verborg mijn gevoeligheden zoveel mogelijk. Ik dacht dat ik alles onder controle moest hebben en zelfverzekerd moest zijn en probeerde zo over te komen. Ik verborg zelfs mijn onzekerheid over de vraag of mijn manier van werken wel door de beugel kon.

Als ik een functioneringsgesprek had, verwachtte ik te horen dat ik bij nader inzien niet geschikt was voor de functie. Dat gebeurde nooit. Ik kreeg zelfs complimenten. Maar de schrik had zich in mij genesteld en ik voelde me een bedrieger. "Ze komen er nog wel achter" dacht ik dan. (Later bleek dit een bekend verschijnsel te zijn: het bedriegerscomplex. Ik was dus niet de enige met zulke verwarrende gevoelens. Daarover een andere keer wellicht meer).

Het was moeilijk om mezelf te veranderen zodat ik beter in de functieomschrijving paste. Het was ook niet nodig. Mijn voelsprieten gaven me ook een stevige basis. Als voorzitter van vele plan- en projectteams bij de overheid luisterde ik naar de woorden, maar zeker ook naar de lichaamstaal van collega's, bewoners, politici. Als er weerstand of frictie was, had ik dat snel in de gaten omdat ik dat aan mensen af kon lezen nog voor het was uitgesproken. Ik kon omgaan met de emoties en zorgen van bewoners en winkeliers. Ik beet me niet vast in mijn gelijk, maar onderzocht de gemeenschappelijkheid.

Daar sprak ik niet over. Ik voelde me de afwijking, niet de norm. Het hoorde niet.

Waarom was het eigenlijk niet de norm? Langzamerhand kantelde mijn perspectief. Ik leerde bijvoorbeeld de volgende tabel: Waarover wordt gesproken in (kennis)organisaties? Tijd een aandacht gaat voor:

90 % naar de inhoud

9 % naar procedures

0,9 % naar interactie

en 0.09 % naar gevoel.

Als je bedenkt dat mensen 1500 uur per jaar werken, zou dat betekenen dat zij 1,5 uur per jaar over hun gevoelens praten op de werkvloer. Dat is niet zo veel.

Ik besefte dat het niet een individueel ding van mij was dat ik niet over gevoelens (noch onzekerheid, noch successen) sprak. Het is gewoon geen onderwerp! Het draait altijd om de inhoud.

Overal spelen gevoelens en emoties, omdat we nu eenmaal mensen zijn. En zeker rond planprocessen.

In dit informatietijdperk kunnen we gevoelens misschien op waarde leren schatten. Ze geven belangrijke informatie - voor onszelf en voor de organisatie. Het zijn signalen.

We voelen of we gemotiveerd zijn voor het werk wat we doen, of we toegevoegde waarde hebben, of we tegen onze grenzen aanlopen. We voelen ons energiek, veerkrachtig of vermoeid. We voelen of we iemand kunnen vertrouwen. We voelen inspiratie, weerstand, ergernis. We voelen of of er collegialiteit is of concurrentie en hoe de werksfeer is. We voelen ons gehoord of gezien. Of niet. Voelen gaat over veel meer dan emoties. We zijn allemaal de hele dag ook aan het voelen, niet alleen ik.

Als we die gevoelens inbrengen en serieus nemen, hebben we problemen en knelpunten veel eerder in de gaten. Dan kunnen we effectiever werken.

Wat maakt dat we er nog niet collectief toe over zijn gegaan om aandacht te besteden aan gevoelens op de werkvloer? Misschien vinden we ze wel eng of in ieder geval privé. We zijn er niet voor opgeleid. We denken dat het niet professioneel is. We weten zelf niet wat we voelen. We denken dat we de enige zijn met een bepaald gevoel en dat we er zelf mee moeten dealen. Gevoelens zijn niet rationeel, objectief en wetenschappelijk verantwoord, dus we kunnen er niet mee uit de voeten.

Laten we gevoelens de plek geven die hen toekomt.